借入金の極大化
価値創出できるなら、借入金は極大化すべきだ！
1995年の話です。当時の米国企業は超大企業も含めて、不況から脱出するために、不要資産を売却して債務を返済することで、総資産を圧縮するというのが主流でした。財務リストラです。そんな中、当時勤務していた米国企業のCFOが、“CFOマガジン“という雑誌の表紙に顔写真が掲載され、カバーストーリーに使われた言葉は”Maximize Debt！(借入金を極大化しろ！)」。
これを教えてくれたのは、大手邦銀のニューヨーク支店を訪問した際に、アメリカ人担当者が、そのコピーをくれた時でした。
「おかしなことを言うCFOだね！」と茶化されるのかと思っていたら、「これはすごい、こんな不況の最中にこういう発信ができることは素晴らしい！」とべた褒め。もちろん、営業トーク的なの要素もあったと思いますが。
そのCFOが常に言っていたことが、「借入金そのものが悪いわけじゃない。資金を提供してくれるという銀行や投資家がいることはありがたい、素晴らしいことだ。問題なのは、バランスシートの右側で調達した資金を活用して、左側にある資産(設備投資、在庫等)が、その資金調達コストを上回る価値の創出ができていないことだ、価値創出できるなら、借入金は極大化すべきだ！」と。
ロジックのない事業計画・予算は、議論に値しないという雰囲気
ただ、設備投資の申請は相当ハードルが高かったです。ファイナンス理論を超えて、各国の事情、為替レート、金利状況を全く考慮せずに、グローバルで統一適用される厳しいルールがありました。
各国のマネジメント、CFOはそれを十分に理解しているので、事業計画はその投資判断ルールを満たすか、いかに上回るかを、現場レベルでの検討・発案段階から求めます。
そのプロセスを経て承認された投資は、まず失敗しません。ダウンサイドリスクは織り込まれ、ワーストケースでも利益を出せます。だから借入金で調達した資金を投資にまわしても、価値創出するという好循環を生み出せていたと思いますが、その徹底ぶりは鉄のおきてといえるくらい厳しいものでした。どれだけ売上を拡大できるチャンスであっても、投資検討の経営会議の議題にしてもらえないんです。事業計画の説明も同様で、ロジックのない事業計画、予算は、議論に値しないという雰囲気がありました。
12月決算だったため、毎年8月頃からその事業年度の下半期の業績予測と翌年度の予算編成をするのですが、毎年暑い夏を、予算編成作業をして、脳みそにも汗をかきながら過ごしていたことが思い出されます。
