プロジェクトマネジメント力を身に着けよう

方法論や過去事例、有名大学教授が提唱する学説は数学の公式みいなものだと思っています。

実務において公式がそのまま適用できる状況は、残念ながら存在しません。各企業固有の企業文化や考え方があり、同業種でもたくさん相違点があります。また同一企業内においても、成長ステージによって対応施策は変わって当然であるということになります。ということは、公式を知っていることは大事ですが、それだけでは十分とはいえません。自社の業績拡大・経営課題解決のためには、その習得した知識を使いこなして、実際に結果としてマネジメントの意思決定に役立つ情報を提供したり、期初に立てた予算の達成にどれだけ貢献できるかについて議論することのほうが、CFOチームとして重要だと思います。

予算の達成度合いについては、単に財務数値の大小比較ではなく、予算数値の前提とした製品ごとの平均販売単価や地域ごとのマーケットシェアなど、非財務数値を考慮する必要があります。その上で予算のベースとなる新規事業展開や主力商品のさらなる販路拡張等、複数シナリオを融合した事業計画に照らして実績がどう推移しているかを把握していきます。シナリオごとやそのシナリオを実現のための取り組みごとの進捗状況を測定できるKPI(重要業績評価指標)を定義して、そのKPIを計画値と実績値を比べていきます。この差異の原因分析をすることで、具体的にどの部署がどのような行動をすべきかがわかるようになります。結果として、事業年度の途中でも、目標変更をせずに実行施策を目標達成に向けて微調整をしながら事業展開をしていくナビゲーターの役割を果たすことができるようになります。

経営管理業務とプロジェクトマネジメントがどう関係するのか疑問にお感じかもしれません。企業が戦後の高度経済成長期のように、業績が右肩上がりで、これまでやってきた通りに前年対比何％アップの予算を編成し、財務数値のみの増減分析を行うだけであれば、ことさらプロジェクトマネジメントなんて面倒な考え方を持ち込む必要はまったくないと思います。

しかしながら、インターネットの早く深い浸透から、市場や競合が大きく変化する中、従来型の現行踏襲スタイルでの業績把握、経営管理で十分でしょうか？好むと好まざるとにかかわらず、予算との差異はどこから生じたのかという原因を、思いつきではなく的確に把握し、適切で効率的な対応策・改善策を検討し全社最適で実施するには、プロジェクトマネジメントの手法を用いるのが最適で、今後必須になると考えています。

例えば、以下のようなステップで考えていただくと、プロジェクトマネジメントの必要性をご理解いただきやすいかもしれません。